Бренды на распутье: кто и почему делает выбор в пользу франчайзинга
Одни сети растут за счет создания филиалов, другие открывают франшизы, третьи совмещают оба формата. Выясняем, от чего зависит выбор стратегии и существует ли золотой стандарт масштабирования
Согласно статистике Franshiza.ru, в 2023 году на российском рынке франчайзинга наблюдался рост по всем ключевым показателям. Так, на 6% увеличилось количество франчайзинговых брендов, на 9% — число франшизных точек, а совокупный оборот рынка вырос на 14,5%. Почти половина (43%) франчайзеров, опрошенных аналитиками, планируют в 2024 году сконцентрироваться на привлечении новых партнеров, а 26% владельцев франшиз намерены расширить географию присутствия своих брендов. «Выживание компании» в качестве приоритета выбрали только 2% респондентов. Все это свидетельствует о зрелости и уверенном развитии отечественного франчайзинга. При этом многие известные бренды категорически отказываются от масштабирования по франшизе, а некоторые компании, попытавшись создать франшизу, терпят поражение и возвращаются к развитию собственных филиалов. Есть и те, кто сочетает франчайзинг и корпоративную модель в разных пропорциях, стараясь найти идеальный рецепт масштабирования бизнеса.
Когда надежнее «корпорат»
Основная причина, по которой компании выбирают корпоративное масштабирование, а не франчайзинг, — опасения за репутацию бренда. Франчайзи порой весьма вольно интерпретируют указания франчайзера, а проблемы с качеством даже у одной франшизной точки неизбежно бросают тень на всю торговую сеть. В истории российского франчайзинга можно найти яркий пример того, как нарушение стандартов качества на местах погубило перспективную франшизу. Речь идет о первой отечественной франшизе фастфуда «Дока-пицца»: за год компания открыла более 600 франшизных пиццерий, но не сумела добиться единого уровня сервиса по всей сети. Многие франчайзи начали самовольно удешевлять рецептуру, и в итоге компания полностью утратила доверие клиентов.
Аналогичная проблема была и у блинных «Теремок»: компания пыталась масштабироваться по франчайзинговой модели, но свернула партнерскую программу из-за угрозы имиджу бренда. Франчайзи «Теремка» старались увеличить свою прибыль за счет приобретения более дешевых ингредиентов, что, разумеется, сказывалось на качестве продукции. Основатель компании Михаил Гончаров принял решение развивать исключительно корпоративную сеть: сегодня под вывеской «Теремок» работают 334 ресторана русской кухни, и среди них нет ни одного франшизного.
Некоторые компании с самого начала принимают решение в пользу развития только собственной сети предприятий и не изменяют этой стратегии в дальнейшем. Так, бренд «Вкусвилл», несмотря на многочисленные предложения о партнерстве, принципиально не запускает франшизу. Владельцы бренда называют три ключевых причины: во-первых, компания реализует продукты с коротким сроком хранения, которые требуют особого обращения и контроля, во-вторых, «Вкусвилл» считает, что давать обратную связь клиентам должна исключительно управляющая компания, и в-третьих, бренд не предлагает широкий ассортимент алкоголя и табачных изделий, которые как раз и формируют гарантированный доход в других сетевых магазинах.
Выбор корпоративного способа масштабирования зачастую обуславливается не только репутационными, но и финансовыми рисками. Новый бизнес в HoReCa и ретейле, оценивающийся в десятки миллионов рублей, окупается не менее трех лет. Ответственность за его судьбу проще взять на себя, чем делегировать малознакомому партнеру, который может не обладать необходимым отраслевым опытом. Именно поэтому рестораторы, отельеры и ретейлеры, реализующие капиталоемкие проекты, либо отдают предпочтение корпоративному формату, либо сочетают оба способа масштабирования. Среди 21 тыс. супермаркетов, работающих под брендом «Пятерочка», франчайзинговых лишь 330. Из 45 мультиформатных ресторанов Vasilchuki Chaihona № 1 франчайзинговых десять.
Однако в том же общепите есть и примеры масштабирования по франчайзингу. Так, большинство кафе в сети BRandICE (бывшая Baskin Robbins) открыто по франшизе. Специфическая бизнес-модель этих компаний позволяет минимизировать ошибки франчайзи. Дело в том, что кафе BRandICE предлагают мороженое, которое владелец франшизы ЗАО «БРПИ» производит на собственной фабрике в Москве. В такой модели другие точки контроля качества и поддержания репутации бренда по сравнению, скажем, с франшизой стритфуда, где еда готовится на глазах у посетителей.
Как подчеркивает создатель франшизы Altairika и экосистемы FranchCamp Константин Урванцев, корпоративная модель развития не хуже и не лучше франчайзинга: все зависит от специфики бизнеса и целей компании. «Франчайзинг экономит ресурсы и обеспечивает более высокую скорость развития. Кроме того, франчайзи лучше мотивирован, нежели наемный управляющий. Но партнерские точки менее прибыльны, чем собственные филиалы, на них труднее влиять, чтобы управлять репутацией бренда. И главный минус: как только партнер освоит все технологии франчайзера, он легко может уйти в свободное плавание, и сеть получит серьезного конкурента», — поясняет эксперт.
Кто ставит на партнерство
Значительный процент франшизных предприятий наблюдается в сетях по продаже одежды, обуви, канцтоваров, пива и в другой специализированной торговле. По словам Константина Урванцева, у истоков таких сетей нередко стоят оптовые компании, которые заинтересованы в быстрой экспансии на розничном рынке. Впоследствии под управление крупного бренда приходят независимые торговые точки, поскольку такое сотрудничество обеспечивает им более выгодные закупочные цены.
Но больше всего компаний, отдающих приоритет франчайзингу, в сфере услуг. Они привлекают партнеров минимальными стартовыми инвестициями, высокой маржинальностью и быстрой окупаемостью вложений: случается в течение года. Сети, лидирующие в своих сервисных нишах, нередко включают в себя лишь несколько собственных точек и десятки или сотни франчайзинговых. В то же время и случаев ухода франчайзи в сфере услуг больше всего, ведь рестарт под новой вывеской опять-таки стоит недорого. Выбор пути в такой ситуации зависит от того, какая комбинация ресурсов и ограничений, рисков и возможностей позволяет компании достичь ее стратегической цели.
Константин Урванцев, создатель франшизы Altairika и экосистемы FranchCamp:
«Я открыл свой бизнес, создав в 2010–2012 годах сеть мобильных передвижных планетариев Altairika. В тот момент все наши филиалы были корпоративными. Но когда появились новые технологические возможности, позволяющие контролировать франчайзи, я с энтузиазмом начал строить партнерскую сеть. Предпринимательская энергия партнеров позволила придать проекту глобальный масштаб. Я не мог самостоятельно открывать филиалы за рубежом, а теперь моя франшиза работает и в Гонконге, и в Пуэрто-Рико, и в странах Европы».
Франчайзинг плюс
Нередко компании выбирают гибридный формат масштабирования, открывая как собственные, так и франшизные предприятия. Франчайзинг используется как инструмент форсированного освоения рынка, а в собственных филиалах владельцы испытывают новые бизнес-идеи: экспериментируют с продуктом, сервисом, рекламой. Кроме того, управляющая компания самостоятельно открывает предприятие в тех случаях, когда необходимо быстро занять выгодную локацию, а грамотного франчайзи найти не удается. Гибридную стратегию применяют многие международные компании в сфере HoReCa, например McDonald's или KFC. В России модель «франчайзинг плюс» успешно реализует бренд японской и паназиатской кухни «Суши Wok»: сеть включает в себя 750 торговых точек, из которых 600 работают под управлением франчайзи.
Как пояснил управляющий партнер «Суши Wok» Константин Сагалов, изначально бренд развивался по корпоративной модели. С 2011 по 2013 годы компания открыла более ста предприятий в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, причем везде рентабельность бизнеса превышала 25%. Стало ясно, что есть возможность развиваться по всей России, и «Суши Wok» запустила франчайзинговую программу.
Константин Сагалов, управляющий партнер «Суши Wok»:
«Перевод объектов во франчайзинговый формат позволяет, сохраняя стандарты сети, повышать ее эффективность. Но, независимо от того, кто управляет магазинами, в сети соблюдается единый принцип масштабирования: один «Суши Wok» примерно на 50 тыс. жителей и не менее километра по прямой между соседними точками. Это исключает внутреннюю конкуренцию. Едины и принципы управления. Одни и те же сервисные подразделения в рамках общих регламентов обслуживают как собственные, так и франчайзинговые точки».
По словам Сагалова, затраты на собственные и франшизные точки примерно одинаковые, но есть различия в структуре распределения средств. В случае с филиалами деньги идут в основном на обеспечение операционных процессов, а главные статьи расходов на франшизы — это поддержание цифровой инфраструктуры и оплата труда команды, которая занимается консультированием и поддержкой франчайзи.
Только франчайзинг
Компаний, которые сделали ставку исключительно на франчайзинг, на рынке не очень много: подобный шаг считается радикальным. Франчайзер полностью отказывается от развития собственного операционного бизнеса и сосредотачивается на поддержке партнеров. Как утверждает Эльвис Каримов, гендиректор сети логопедических центров «Разноцветные цыплята», работу над эксклюзивным франчайзинговым продуктом трудно сочетать с управлением своими предприятиями. Приходится выбирать, на что потратить силы и время. Компания «Разноцветные цыплята» сфокусировалась на франчайзинге и в результате сумела консолидировать разрозненный рынок детской логопедии в России и стать ведущим игроком в этой сфере. Сегодня «Разноцветные цыплята» работают почти в 40 городах и объединяют свыше 70 логопедических центров. У ближайшего конкурента — не более 20 филиалов.
Эльвис Каримов, гендиректор сети «Разноцветные цыплята»:
«Мы не просто продаем франшизу, а строим сообщество людей, которые разделяют единые ценности и обмениваются опытом, чтобы работать более эффективно. Компания тщательно отбирает партнеров, проводит для кандидатов предварительное обучение, и в итоге с нами остаются действительно мотивированные люди. Мы настолько хорошо понимаем друг друга, что отпадает необходимость в жестком контроле».
В «Разноцветных цыплятах» создали и собственную модель проверки бизнес-гипотез. В отсутствие корпоративных филиалов новые идеи тестируют партнеры с лучшими финансовыми показателями, входящие в группу под названием «Лига чемпионов». Это 12 франшизных центров, которые добровольно принимают участие в экспериментах по совершенствованию компании.
Слет партнеров «Разноцветных цыплят»
Дешево не получится
Принято считать, что франчайзинг — это оптимальный инструмент для быстрого завоевания рынка, который к тому же позволяет сэкономить на запуске новых предприятий. Однако нужно учитывать, что на создание и сопровождение качественной франшизы может потребоваться значительно больше ресурсов, нежели на масштабирование через собственные филиалы.
«Во франчайзинге мало уметь самому делать бизнес. Важнее уметь обучать бизнесу других, — уверен Константин Урванцев. — Чтобы открыть новый филиал, часто достаточно назначить руководителя и поручить ему организовать работу в рамках его компетенций. А для открытия франчайзинговой точки нужно осмыслить, систематизировать, оптимизировать и понятно описать все процессы, а затем убедить потенциального партнера, что твоя франшиза сделает его более успешным».
Быстро убедить в успехе достаточное количество франчайзи бывает непросто. На рынке немало франшиз, не сумевших привлечь больше десяти партнеров. Этот отрезок пути после старта Константин Урванцев называет «долиной смерти»: «Если в первый год своего существования франшиза не выросла хотя бы до 30 точек, под большой вопрос становится ее выживаемость. На этом этапе, когда паушального взноса уже недостаточно, а роялти еще недостаточно, многие сети вынуждены искать дополнительное финансирование, продаваться и закрываться».
Некоторые компании, стремясь ускорить доходность, существенно сокращают пакет франшизы и передают партнерам лишь права на товарный знак, а также базовые инструкции по ведению бизнеса. Подобные бренды довольно быстро приобретают репутацию франшиз-однодневок. Долгосрочная стратегия предполагает развитую систему обучения партнеров, регулярную юридическую, техническую и маркетинговую поддержку, а также создание социальной экосистемы, в которой франчайзи комфортно общаются и помогают друг другу. Сложность франчайзинговой модели в том, что она сочетает в себе стандартизацию и гибкость, контроль и поощрение инициативы. Однако компании, которым удается соблюсти этот баланс, зачастую выигрывают у конкурентов, выбравших корпоративное развитие, и становятся лидерами в своих отраслях.
