Артем Павленко: франшиза WRF меняет гастрономический ландшафт регионов
White Rabbit Family запустил франчайзинговую программу и уже открыл несколько партнерских ресторанов. Генеральный директор ресторанного альянса Артем Павленко поделился подробностями проекта
История White Rabbit Family началась в 2010 году, когда московский ресторатор Борис Зарьков открыл флагманское заведение бренда — «Белый кролик». За 15 лет было открыто около 40 собственных ресторана разных форматов и ценовых категорий в Москве, Сочи, Стамбуле и Дубае. Каждый год Борис Зарьков и бренд-шеф холдинга Владимир Мухин запускают несколько новых заведений.
В 2023 году WRF объявил о создании пакета франшиз и начал экспансию на региональные рынки. Согласно стратегии развития, до 2027 года в регионах России и ближнего зарубежья должно появиться до 30 ресторанов под брендами «Горыныч», Tehnikum, She, «Че? Харчо!». «РБК Франшизы» расспросили гендиректора ресторанного альянса Артема Павленко о том, почему было принято решение развиваться по франшизе, как проходит масштабирование, кому подходит франшиза и какую поддержку оказывает управляющая компания.
Артем Павленко
— Анонс франшизы WRF состоялся в 2023 году, какие промежуточные итоги вы можете сейчас озвучить?
— В первые два месяца после объявления об открытии франшизы мы получили порядка 200 заявок. Мы верим в востребованность и популярность брендов, которые мы определили для развития через франчайзинг, и спрос это подтверждает. На текущий момент у нас подписано 12 договоров коммерческой концессии на бренд «Горыныч», четыре на Tehnikum и три на «Че? Харчо!», всего 19. Три ресторана мы уже открыли.
— Почему вообще WRF, чье имя связано с люксовыми ресторанами, решил запустить франчайзинговую программу?
— Мы определили для себя стратегию на ближайшие три года. Согласно ей, мы хотим тиражировать с помощью франчайзинга те проекты, которые уже успешно себя зарекомендовали в России под нашим управлением, тем самым помогая развивать гастрономию в регионах. Привлечение франчайзи более эффективно как с точки зрения финансовой модели, так и с точки зрения управления. Франчайзи хорошо знают свой регион, его особенности, приоритеты и подводные камни и могут эффективно развивать проект.
Мы по-прежнему будем открывать собственными силами несколько концептуальных проектов в год. Таким образом White Rabbit Family усилит свое влияние на трансформацию гастрономического ландшафта страны: с одной стороны, сохраняя фокус на создание собственных проектов, с другой — с помощью франчайзи в регионах.
— Количество заявок и число подписанных договоров показывает, как тщательно вы выбираете партнеров. По каким параметрам происходит отбор?
— Мы определили четыре параметра, по которым отбираем партнеров. Первый и базовый — безупречная профессиональная репутация потенциального партнера. Мы дорожим собственным брендом, дорожим тем, что на протяжении многих лет делаем как альянс, и хотим быть уверенными, что партнеры, которые будут вместе с нами строить бизнес, разделяют наши ценности.
Второй критерий — это опыт в ресторанном бизнесе. Для себя мы определили, что партнер должен иметь опыт от трех лет в управлении собственными ресторанами. Здесь все просто: нашими брендами сложно управлять эффективно, не имея именно операционного опыта в ресторанном бизнесе.
Третий критерий — это финансовая независимость. Проекты все капиталоемкие, и франчайзи должны понимать уровень инвестиций.
Четвертый параметр — возможность масштабирования и открытия других наших брендов в регионе самими франчайзи. Мы стремимся, к примеру, чтобы 30 нашими франшизами управляло не 30, а 15 франчайзи. С точки зрения бизнеса это наиболее эффективно, как показывает опыт в международной практике.
Ресторан «Горыныч» в Казани
— Как рынок реагирует на вашу франшизу?
— Мы видим, что рестораторы хотят с нами взаимодействовать. В сотрудничестве с White Rabbit Family франчайзи находят не только бизнес-возможности, но и возможность вывести уровень гастрономической культуры в своем регионе на другой уровень, сделать его более высоким, более качественным. По открытиям «Горыныча» в Новосибирске в январе и в Казани в апреле мы видим, как к бренду относятся в регионах. Если в Москве это ресторан сегмента upper-casual, то в регионах его встречают как премиум.
Появление нового игрока на рынке — это конкуренция, которая ведет к развитию и улучшению потребительского опыта. Однако мы не спешим подписывать большое количество договоров, нам важно оценить чувствительность и адаптивность регионов, чтобы наша финансовая модель работала. Мы знаем примеры, когда массовый запуск франшизных проектов разрушал бренд.
Сейчас мы видим превышение по выручке у франчайзи на 50% от запланированного. Это очень высокий показатель. Мы обсуждали это с Борисом Зарьковым, шутили, что если бы мы знали, какие выручки будут в регионах, какие результаты и какая востребованность будет у брендов, то сами открывали бы рестораны. Но путь определен, поэтому движемся заданным курсом.
— Вы проехали всю страну, посмотрели, что готовят и что едят во всех регионах. Что скажете про уровень гастрономии в целом по России? Кто в лидерах?
— Культура питания вне дома очень хорошо развивается в нашей стране и растет по всем метрикам. В Москве, например, мы видим ту конкуренцию, которой позавидуют многие зарубежные мегаполисы. Столица за последние 2–3 года после ковида очень сильно выросла, и конкуренция продолжает набирать обороты. Что касается регионов, то они тоже на подъеме, хотя и отстают от Москвы. Именно поэтому появление проектов франшизы WRF дает возможность другим городам быстрее наращивать гастрономическую экспертизу и выходить на новый уровень.
По моему мнению, конкуренция всегда побуждает и мотивирует становиться лучше. Когда в городе-миллионнике есть пять-шесть хороших ресторанов, то они органически получают свой высокий трафик, и зачастую не стремятся к росту по части гастрономии, сервиса и гостевого опыта в целом. Когда же в регион приходит новый игрок, гости сразу реагируют и выбирают то, что лучше для них.
После появления «Горыныча» в Новосибирске и Казани появилась новая инициатива — запись на экскурсию. Эта инициатива пришла от гостей. Люди заранее записываются в ресторанах и приходят смотреть на билибинские иллюстрации, интерьерные решения, деревянные тотемы и так далее. Экскурсии проводят дважды в день, они бесплатные, а после них проходит дегустация нашего хлеба, который выпекается в «Горыныче». Это говорит о качественно новом уровне этих ресторанов. Помимо еды и сервиса, мы даем возможность культурно насытиться, пребывая в ресторане. А это совершенно другая планка.
Если все же очертить какую-то географию, отвечая на ваш вопрос, то мне наиболее развитыми кажутся Новосибирск, Нижний Новгород, Тюмень, Самара, Питер. В последнем очень аутентичная ресторанная среда, московские рестораторы в ней как будто не выживают. Казань, естественно, тоже в этом списке. Это пример того, как ресторатор может ошибаться в своих оценках. Год назад мы бы не отметили Казань в числе топ-5 городов для открытия. Для нас Казань не была приоритетом, но наш партнер Рамиль Шайхетдинов убедил открыться в Татарстане, и первые финансовые результаты превысили даже самые амбициозные наши планы.
— Сложно ли запускать премиальные проекты в регионах, где покупательная способность сильно ниже московской?
— Вообще такой ресторан, как «Горыныч», в целом непросто запустить. Он большой, с непростой технологией, требует достаточно серьезных инвестиций. В Москве «Горыныч» остается одним из самых посещаемых ресторанов. В регионах гости тоже хотят прийти в свой «Горыныч» и ждут этого. К примеру, в Новосибирске в «Горыныч» под управлением франчайзи Виталия Брегадзе пришли гости, которых наши партнеры ранее не видели в своих ресторанах. То есть мы можем говорить о том, что есть часть аудитории, которая будет ходить только в те рестораны, которые будут соответствовать их ожиданиям по еде, по сервису, дизайну и интерьеру.
Ресторан «Горыныч» в Новосибирске
— Расскажите о финансовой модели франшизы, которую вы предлагаете.
— Если мы говорим о бренде «Горыныч», то паушальный взнос составляет 30 млн руб, а инвестиции в проект составляют 220–230 млн руб. Этого достаточно для открытия ресторана площадью 850 кв. м. Срок окупаемости при этом составляет три года. Мы понимаем, что с точки зрения регионального партнера это абсолютно точно планка выше среднего, особенно в ситуации, когда деньги на депозите гарантируют высокую доходность.
К счастью, наши франчайзи одержимы своим делом, и мы им благодарны за доверие к WRF. Франчайзи глубоко понимают экономическую эффективность наших брендов и интегрированы в финансовую модель. Да, инвестиции выше среднего, но и их возврат тоже происходит быстрее, потому что посещаемость и уровень выручки в этих ресторанах значительно выше среднего.
— Какую поддержку вы предоставляете партнерам?
— Мы изначально хотели представить франчайзи и потенциальным инвесторам отличную от всего, что есть на рынке, модель франшизы. У нас простая цель — сделать франшизные рестораны более успешными, чем собственные, как с точки зрения сервиса, так и с точки зрения вкуса и финансовой модели. У меня у самого достаточно обширный опыт работы с франчайзингом, в том числе международный. Франчайзи для нас — это ключевой бизнес-партнер, который помогает развивать и совершенствовать бренды WRF, воплощая в жизнь общую философию и ценности на большой географии.
Для работы с франшизой у нас создан отдельный бизнес-юнит, в который входят и лидеры по строительству. Они бесплатно помогают нашим партнерам вести стройку, чтобы бренд получился именно таким, как мы ожидаем, без превышения инвестиций. Кроме того, над проектом франчайзи работают юридическая и финансовая службы, маркетологи, операционная команда. И в зависимости от стадии готовности проекта включается тот или иной эксперт альянса и взаимодействует с франчайзи.
Успех франшизы не в ее продаже или факте открытия ресторана, а в четкой эффективной работе. Для этого должна быть настроена операционная работа внутри альянса. Отмечу что наш основатель Борис Зарьков и бренд-шеф Владимир Мухин полностью вовлечены в процесс создания ресторанов франчайзи, а также вся команда альянса, которая проводит систематические встречи и консультаций для поддержки и обучения франчайзи и его сотрудников.
— А что входит в обучение?
— Основное — это обучение управляющего и шеф-повара, которое длится среднем три с половиной месяца. Оно в себя включает работу на специализированной платформе WRF. Там загружена вся необходимая информация о философии и ценностях WRF наряду с прикладными знаниями, к которым можно вернуться в любой момент. На платформе в течение месяца осваивается теоретическая часть знаний, а дальше ребята уже уходят в поля и работают в ресторане вместе с наставниками, проходят практику, сдают необходимые тесты, проходят сертификацию.
В итоге мы точно уверены, что они способны самостоятельно управлять рестораном. Кроме управляющих и шефов, мы обучаем и другие ключевые фигуры — менеджеров, хостес, су-шефов, чтобы носителем информации был не один человек в ресторане, это будет в конечном итоге влиять на открытие.
После того как команда полностью обучена и есть дата запуска, в ресторан приезжает команда поддержки. Владимир Мухин оценивает меню, мы с Борисом принимаем ресторан. В команде открытия порядка десяти человек, каждый ведет свои функции, помогая ресторану работать по заданным стандартам. Запуск мы проводим мягко, постепенно увеличивая посадку и нагрузку на кухню, чтобы быть уверенными в том, что кухня и сервис справятся с полным потоком.
И после запуска операционная команда поддержки продолжает аудиты и встречи, чтобы регулировать все процессы. Финансовая служба также на ежемесячной основе помогает франчайзи, повышает эффективность бизнеса, указывает на возможности для роста и так далее. Фактически ресторан становится частью альянса, и мы работаем с ним так, как привыкли работать со своими ресторанами, как развиваем собственные проекты.
Ресторан «Горыныч» в Казани
— Назовите 2–3 ключевых навыка, которые вы даете во время обучения, а персонал франчайзи не знал до вас?
— Мы передаем франчайзи метрики оценки эффективности бизнеса, помогаем иначе взглянуть на управление ресторанным бизнесом как таковым. Так, шефы иначе смотрят на работу с себестоимостью, инвентаризацией, калькуляционными картами. Многие вещи у нас в альянсе автоматизированы, и для ребят это часто становится открытием. Управляющих мы интегрируем в собственную систему сбора обратной связи и учим оценивать ее через метрики, собирать ее со всех агрегаторов. Опять же у нас все это происходит автоматически.
Мы выявляем причины возможного недовольства и действуем на опережение, чтобы проблема не повторялась. Все эти знания руководители, топ-менеджеры применяют не только в проектах франшизы, но и в других своих ресторанах, и мы считаем, что это хорошо. Новый опыт улучшает работу уже действующих проектов и выводит их на новый уровень.
У нас в альянсе многие процессы регламентированы, и мы этими регламентами делимся. Процесс обновления меню, запуска новых продуктов, анализа и выведения продуктов и блюд из меню — эти алгоритмы как системное знание часто становятся открытием. Отдельный блок посвящен маркетингу, в том числе и в социальных сетях. Уделено внимание и «гибким» навыкам. На платформе проходят тренинги по мотивации, лидерству, эмоциональному интеллекту и так далее.
— Кажется, вы готовите для себя кадровый резерв.
— Однозначно да. Я могу сказать, что одна из моих стратегических целей — это именно создание сильной команды с помощью внутреннего кадрового резерва. Не скрою, что последние полтора года мы много внимание уделяем этому вопросу. Смело скажу, что все позиции внутри альянса, связанные с изменениями, с перемещениями людей в операционке, будь это управляющий или шеф-повар, мы закрываем своими силами. С точки зрения партнерства, мы не конкурируем, не переманиваем кадры франчайзи, а работаем в общей системе White Rabbit Family. Сотрудник сам определяет, где ему работать. Нам же интересно иметь во франшизных ресторанах руководителей, которые будут управлять бизнесом по нашим стандартам.
— Главный фокус в развитии франшизы WRF делает на концепцию ресторана «Горыныч». Почему сделан такой выбор?
— «Горыныч» — место притяжения, где гости могут быть самими собой, позабыв о проблемах и городской суете. Это ресторан с широкой воронкой гостевого трафика. Сюда приходит и молодая космополитичная публика, и гости, которые привыкли к премиальному сервису. Проект с точки зрения кухни и концепции хорошо воспринимается во всех регионах страны, он понятен и сильно притягивает. Именно поэтому мы делаем на нем акцент.
Но и другие наши ресторанные бренды не забыты. В мае мы открыли Tehnikum в Красной Поляне с франчайзи Маратом Далакяном, в июле откроем новые рестораны в Тюмени. Это городское бистро, достаточно успешное, мы не сомневаемся, что его результаты будут хорошие.
Также в пакете франшиз у нас есть She, но нам кажется, что этот ресторан чуть сложнее для регионов, требует большей насмотренности. Мы ведем сейчас переговоры об открытии She в Санкт-Петербурге и Казани, где публика уже артикулирует потребность в появлении этого бренда. Рассчитываю, что в следующем году мы сможем их запустить. Мы также думаем о тиражировании гастрономического театра Ikra и подбираем регион, где сможем открыться с ним.
— В начале беседы вы говорили, что показываете очень высокие результаты по выручке после открытия. Это ожидаемо для громкого бренда в первые месяцы появления на рынке, но ко второму полугодию обычно происходит спад. Что вы делаете для поддержания стабильного интереса к вашим ресторанам?
— Мы отдаем себе отчет, что в открытии любого знакового бренда есть «гало-эффект». Гости приходят, все смотрят, все пробуют, а потом интерес падает. Здесь, на самом деле, все зависит от операционки, и стратегия у нас одна — создавать новые поводы для визитов. В Москве «Горыныч» успешно существует семь лет, и каждый год он прибавляет в продажах вне зависимости от того, что происходит за бортом. Рядом рестораны закрываются, у кого-то падает трафик. «Горыныч» как работал успешно, так и продолжает работать. И по Москве это самый посещаемый вообще ресторан среди всех наших ресторанов.
За счет чего это происходит? Мы регулярно обновляем меню и генерируем новые поводы для посещения нашего ресторана. В регионах мы также будем делать активный фокус на события и на мероприятия, будем делать коллаборации, совместные ужины с шефами, винные вечера, создавая дополнительный повод прийти в ресторан. На это работает и стратегия плавного запуска. Как я уже говорил, мы открываем ресторан постепенно, и, например, новые часы работы, запуск завтраков или летней веранды становится для гостей поводом снова прийти к нам.
Мы постоянно мониторим уровень цен. Помимо качества и сервиса наших брендов, мы еще и цены держим ниже среднего по рынку. Все вместе — регулярные обновления меню, мощная событийная программа, ценовая политика — дают нам необходимый результат, позволяющий сохранять рост выручки в долгосрочной перспективе.
— Франшизы сейчас в тренде, на рынке много предложений, и они не всегда качественные. Какие вызовы для франчайзинга вы видите сегодня?
— Для правообладателей это необходимость выделяться среди других франчайзинговых проектов, давать преимущества, которых нет у других игроков рынка. Еще один момент — способность убедить потенциальных партнеров инвестировать: текущая экономическая ситуация предполагает более осторожное поведение.
Для франчайзи же всегда важно правильно выбрать партнера, поддержка и сила бренда которого гарантируют возврат инвестиций и прибыль. Для этого важно оценивать стратегию развития бренда в перспективе 3–5 лет, смотреть внимательно на финансовую модель, разбираться в операционном управлении. Если инвестор хочет приобрести какую-то франшизу, мне кажется, он должен пойти в этот ресторан как гость и понять, как он работает, поговорить с гостями и сотрудниками. Это поможет оценить плюсы и минусы проекта до подписания договора.
—Как вы представляете себе развитие франшиз WRF в ближайшие годы?
— До 2027 года включительно мы хотим открыть в совокупности 30 ресторанов на территории России и стран СНГ — Узбекистана, Казахстана, Белоруссии и Армении. У нас уже есть потенциальные партнеры, сейчас мы определяемся с локациями. Мы также видим возможность открытия «Горыныча» в Дубае, на рынке Среднего Востока и Азии перспективы есть у бренда Krasota. Если коротко — движемся по плану!
Подписывайтесь на наши социальные сети
В нашем телеграм-канале вы найдете анонсы статей, новости и уникальные материалы, которые не будут публиковаться на сайте.
А в группе VK — еще больше новостей, а также практическая и полезная информация для тех, кто хочет начать или масштабировать свой бизнес при помощи франчайзинга.
