«Советская Аптека»: как франшиза формирует фармрынок
О том, какие подходы способствуют эффективному развитию аптечной франшизы и что ждет франчайзинг в нише фармацевтики, рассказывает Алексей Чеченков, основатель аптечной сети «Советская Аптека»
— Как вы оцениваете развитие франчайзинга в нише фармрынка? Насколько успешно развиваются аптечные франшизы? Что порекомендуете потенциальным франчайзи?
— Развитие франчайзинга в нише фармацевтического рынка имеет свои особенности и перспективы, которые необходимо учитывать для оценки его успешности и долгосрочных тенденций.
Успешность аптечных франшиз обеспечивает рост спроса. За последние годы наблюдается увеличение интереса к нашей нише, это связано с ростом осведомленности населения о здоровье и повышением спроса на фармацевтические товары и услуги. Пандемия COVID-19 также способствовала увеличению посещаемости аптек и спроса на аптечные услуги.
Немаловажна и финансовая привлекательность: успешные франчайзинговые сети могут обеспечить стабильный доход и прибыли благодаря известным брендам, проверенным бизнес-процессам и поддержке со стороны головной компании.
Да, есть сложности в развитии. Во-первых, в нашей нише высокая конкуренция: фармацевтический рынок насыщен как крупными аптечными сетями, так и небольшими местными игроками. Конкуренция может значительно снижать маржу и затруднять привлечение клиентов.
Кроме того, фармацевтическая отрасль сильно регулируется, и изменения в законодательстве могут влиять на операционную деятельность аптек. Получение лицензий и соблюдение стандартов зачастую требуют значительных усилий и ресурсов.
Успех аптечной франшизы также зависит от способности адаптироваться к изменениям в потребительских предпочтениях, таким как рост интереса к натуральным и органическим продуктам.
Однако я вижу высокие перспективы франчайзинга в фармацевтике. На это влияет, в первую очередь, рост online-продаж. С увеличением интереса к онлайн-торговле у аптек открываются новые возможности, развитие сервисов онлайн-заказа и доставки может стать значительным конкурентным преимуществом. Также аптеки начинают предлагать дополнительные услуги, такие как консультации, вакцинация и мониторинг здоровья, что может создать новые потоки доходов и повысить привлекательность франшиз.
— Что можно сегодня рекомендовать предпринимателям, которые выбирают для себя франшизы фармрынка?
— Потенциальным франчайзи я рекомендую тщательно выбирать франшизу. Важно исследовать репутацию и стабильность бренда, а также оценить условия франшизы и поддержку, которую предлагает франчайзер. Необходимо также изучить рынок в выбранном регионе, определить уровень конкуренции и потребности местных клиентов.
С точки зрения стратегии увеличения конкурентоспособности рассмотрите возможности для внедрения инновационных услуг, например, онлайн-продаж, программ лояльности и уникальных акций, чтобы выделиться среди конкурентов.
Несмотря на сложности, ниша аптечного франчайзинга остается перспективной. Успешные франшизы, умеющие адаптироваться к изменениям на рынке и использовать современные технологии, могут достичь значительных успехов. Потенциальным франчайзи стоит тщательно анализировать возможности и риски, но с правильным подходом эта ниша может быть привлекательной и доходной.
— Фармацевтическая сеть «Советская Аптека» отметила десятилетие. К своему юбилею франшиза подошла с 950 аптеками в 78 регионах России. Как родилась идея стартовать в этом бизнесе? Какую проблему рынка вы хотели решить?
— Десять лет назад рынок жил между двумя полюсами: безликая «торговля полками» с гонкой за чеком и редкие точки с настоящей фармшколой, но без сервиса и технологий. Я видел разрыв: людям нужно не просто купить препарат, им нужна понятная, этичная рекомендация и устойчивые цены без маркетинговой шелухи.
Точкой запуска стал личный опыт: в семье был случай, когда рекомендации в разных аптеках оказались противоречивыми и коммерчески мотивированными. Тогда я решил построить сеть, где совет фармацевта — это ответственность, а не продажа любой ценой.
Базовый опыт в фармацевтике я получил еще в 2000-х годах, работая в госзакупках и отвечая за поставки медикаментов в ЛПУ. Мы начали с одной точки: первая «Советская аптека» была открыта в Краснодаре в 2015 году. Мы внедрили стандарты консультаций и ценовую дисциплину: никаких «чудо-БАДов», базовая терапия, прозрачные альтернативы по цене и составу.
— Насколько сложно открываться в нише аптечного бизнеса? С какими подводными камнями можно столкнуться, особенно на старте?
— Наш опыт показал, что для начала деятельности лучше арендовать помещение, что позволило снизить первоначальные затраты. Это также дало возможность быстро адаптироваться к рынку.
При выборе места для открытия аптеки учитывались факторы проходимости и близость к жилым районам. Выбранная локация находилась в центре Краснодара, что обеспечивало высокий поток клиентов. Анализ существующих конкурирующих аптек также имеет значение. Мы учли их расположение и ассортимент, чтобы предложить клиентам что-то привлекательное. Высокий трафик потенциальных покупателей играл решающую роль. Аптека была открыта в зоне с высокой проходимостью, что соответственно увеличивало шансы на успех.
Получение разрешений и лицензий на продажу медицинских препаратов — также важный шаг. Это непростая задача, требующая выполнения различных нормативных требований, однако это было необходимо для ведения бизнеса.
Открытие первой точки стало основой для дальнейшего расширения сети «Советская аптека». С каждым годом количество аптек и городов присутствия сети расширялись, что позволило закрепить свое положение на рынке.
— Как родилось название сети «Советские аптеки»?
— Название «Советская аптека» у многих вызывает исторические ассоциации с довоенной и послевоенной эпохами, когда в стране существовала разветвленная сеть государственных аптек, и аптеки были доступными для граждан. Также название и стилистика отсылает к привычным ценностям, вызывает положительные эмоции, привлекает клиентов, которые ищут стабильность и надежность. Это рождает доверие к сети, к тому же слово «советская» ассоциируется еще и с доступностью продукции и качественным обслуживанием. А еще название подчеркивало уникальность сети на фоне других коммерческих аптек, что помогло выделиться и привлечь внимание именно в тот период, когда рынок наполнялся новыми игроками.
Таким образом, выбор названия был стратегическим шагом, направленным на установление эмоциональной связи с клиентами и создание доверия к новой аптечной сети в изменившихся экономических условиях.
При этом название нашей сети — это не ностальгия по эпохе, а опора на компетентные рекомендации и государственную фармшколу с культом качества. В ДНК бренда мы заложили три принципа. Первый — профессионализм важнее маркетинга: рекомендации опираются на протоколы и здравый смысл. Второй — доступность: прозрачная ценовая политика, социальные цены на базовый список препаратов. Третий — уважение к человеку. Без навязывания товаров, с объяснением простыми словами.
Визуально мы выбрали строгую, читаемую айдентику: чистые шрифты, цвет аптечный с аккуратной красной акцентной нотой, минимум «шума» в зале. В сервисе — приветствие по имени, короткие чек-листы вопросов, карточки с понятными объяснениями по препаратам, акцент на фармбезопасности.
— Какие решения в первые годы стали переломными для роста сети, а какие оказались ошибочными? Поделитесь опытом с теми, кто входит сегодня в эту нишу.
— Во-первых, мы внедрили скрипты не для прямой продажи, а для верификации симптомов. Скрипты помогают аптечным работникам более тщательно оценивать состояние клиента. При обращении клиента сотрудники задают заранее прописанные вопросы, помогающие выявить симптомы и понять, какая помощь может потребоваться. Это способствует более точному подбору препаратов и укрепляет доверие клиентов к профессионализму сотрудников аптеки.
Второй внедренный стандарт — так называемые «красные флаги»: важные знаки или предупреждения, которые фармацевты должны учитывать. Если клиент в ходе беседы упоминает определенные симптомы или условия, которые могут указывать на серьезные проблемы, это служит «красным флагом» для тщательной проверки здоровья человека и возможного направления к врачу. Это повышает ответственность и безопасность работы аптеки.
Также мы ввели обязательное правило предлагать клиентам альтернативные варианты препаратов различной ценовой категории. Это позволяет не только удовлетворить их потребности, но и выбрать товар в соответствии с финансовыми возможностями. Такой подход демонстрирует заботу о клиенте. Мы не применяем давление, когда в аптеках пытаются продать людям более дорогие товары.
Такие подходы способствуют формированию доверительных отношений между клиентом и аптекой, что положительно сказывается на репутации бизнеса и увеличивает объемы продаж, приводит к более высокому уровню обслуживания, обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов. А когда клиенты видят, что их здоровье и потребности стоят на первом месте, они становятся более лояльными и готовы возвращаться в аптеку за повторными покупками.
Важным моментом стала организация централизованных закупок и внедрение собственной логистической микро-рампы. При централизованных закупках для всей сети аптек формируется единый центр закупок, который отвечает за выбор поставщиков, заключение контрактов и решение вопросов, связанных с объемами закупок. Это дает свои преимущества. Во-первых, экономия: закупка в больших объемах часто позволяет получить более выгодные условия, цены и скидки от поставщиков. Во-вторых, упрощение процессов: снижается количество операций в каждой аптеке, оптимизируется управление товарными запасами. Наконец, это лучший контроль качества и соответствия стандартам, поскольку все закупки проходят через одни и те же каналы.
Собственная логистическая микро-рампа — система, при которой компания управляет собственной логистикой и распределением товаров внутри своей сети аптек, часто на локальном уровне. «Микро-рампа» подразумевает наличие небольших, но эффективных логистических узлов, обеспечивающих доставку нужных товаров в конкретные точки. У этого подхода свои преимущества, он обеспечивает гибкость и скорость в работе. Собственная логистика позволяет быстро реагировать на изменения спроса и осуществлять доставку в нужное время, мы можем лучше контролировать распределение и минимизировать потери на уровне доставки. Кроме того, микро-рампы могут быть более эффективно настроены под конкретные требования и особенности рынка в разных регионах, что облегчает управление запасами и повышает уровень обслуживания клиентов. Так мы оптимизировали процессы снабжения, что повысило эффективность и конкурентоспособность аптечной сети.
Еще один важный подход — ранняя ставка на e-com: витрина с фактическими остатками, предзаказ «заберу у дома за 30 минут». Это подняло LTV (Lifetime Value — пожизненную ценность клиента) и предсказуемость трафика.
Были и ошибки, таковой, например, стал слишком ранний запуск нутрицевтиков узкоспециализированной категории премиум. Полка простаивала, маржа «бумажная». Урок: ассортимент строится от миссии и спроса, а не от «красоты бренда».
Также мы поняли, что был ошибочным агрессивный вход в одну из локаций у метро — это оказалась локация варианта «трафик-иллюзии», когда трафик не обеспечивал большое количество посетителей, и клиенты покупали только товары первой необходимости. Итог — высокие издержки аренды, низкий средний чек. Стало понятно, что трафик не равен покупательскому потоку.
— Как пришло понимание, что нужно развиваться по франшизе? И как вы масштабировались?
— Франчайзинг стал основной нашей бизнес-моделью по нескольким причинам. Во-первых, такой формат позволяет нашей компании быстро увеличивать свое присутствие в новых регионах, используя потенциал и усилия франчайзи. Во-вторых, мы передаем часть управления бизнесом своим франчайзи, которые берут на себя финансовые обязательства и ответственность. В-третьих, с помощью франчайзинга мы можем гарантировать соблюдение своих стандартов и контролировать качество продукции или услуг в аптеках-партнерах. К тому же, наши франчайзи зачастую лучше понимают местные рынки, что помогает адаптировать бизнес-стратегии и предлагать те лекарственные препараты, которые нужны потребителям в конкретном регионе.
Эти факторы делают бизнес-модель аптечной франшизы привлекательной стратегией для роста и расширения бизнеса нашей компании. В 2015 году мы уже стали эффективной бизнес-моделью, а если бизнес-модель компании доказала свою жизнеспособность и популярность, она может стать основой для франчайзинга. Поэтому, открыв первые аптеки, мы стратегически определили для нашей компании вектор развития. К тому же в условиях высококонкурентной среды франчайзинг позволяет быстрее занимать ниши и укреплять позиции.
На сегодня все наши аптеки — франчайзинговые. К 2025 году мы открыли более 950 аптек в 78 регионах России.
В 2015–2018 годах, на начальном этапе, сеть «Советская аптека» начала свою работу сразу в нескольких регионах России, привлекая внимание предложением доступных и качественных лекарств. Мы выбирали локации с точки зрения высокой проходимости (центр города, близость к общественному транспорту), наличия рядом жилых комплексов и образовательных учреждений и близости к медицинским учреждениям (поликлиникам, больницам). На начальном этапе открывались традиционные аптеки и аптечные пункты с широким ассортиментом. Также были созданы «аптечные островки» — небольшие точки в торговых центрах.
В 2019–2021 годах шло расширение сети в другие города России, такие как Москва, Санкт-Петербург, Тверь, Иркутск, Новосибирск, Ростов-на-Дону.
2022–2025 годы стали для нас периодом инноваций и устойчивого развития. Мы вели углубленный анализ рынка. Проводили исследования для понимания потребительских предпочтений, что позволило адаптировать ассортимент и услуги, анализировали потенциальные локации с помощью технологии геомаркетинга для наиболее эффективного размещения аптек. Также мы существенно расширили ассортимент: включили в продажу новые категории товаров, такие как натуральные продукты и косметика, что способствует привлечению новой аудитории. Инновационными решениями стало внедрение автоматизации и современного программного обеспечения для управления запасами и оптимизации логистики и сосредоточение на е-commerce — мы начали внедрять онлайн-продажи и доставку, что стало важным для улучшения доступности.
Общие изменения в стратегии:
• фокус на клиенте: улучшение качества обслуживания через обучение персонала и внедрение систем лояльности;
• экологические инициативы: внедрение программ по утилизации медицинских отходов и предложение «зеленых» продуктов;
• партнерства и коллаборации: сотрудничество с производителями для создания эксклюзивных акций и предложений.
К 2025 году «Советская аптека» представляет собой разветвленную и современную аптечную сеть, ориентированную на различные сегменты рынка, с разнообразными форматами и услуги, отвечающими современным требованиям клиентов.
— Кто для вас ваши франчайзи, кто может стать вашим партнером, какие бизнес-качества и личные качества они должны иметь? По каким принципам принимаете решение о заключении договора концессии?
— Наши франчайзи — это люди, которые разделяют наше видение и ценности. Мы ищем партнеров, которые не только имеют предпринимательский дух и опыт в бизнесе, но и искренне заинтересованы в развитии сферы здравоохранения и заботе о клиентах.
Мы ценим такие качества, как честность, ответственность и стремление к обучению. Важно, чтобы франчайзи были готовы следовать нашим стандартам качества и активно участвовать в жизни сети.
При принятии решения о заключении договора концессии мы ориентируемся на несколько ключевых принципов. Во-первых, это понимание бизнеса и готовность инвестировать в развитие аптечной точки. Во-вторых, соответствие философии нашей компании — стремление к высокому качеству обслуживания и удовлетворению потребностей клиентов. Мы также рассматриваем местный рынок и потенциальные возможности для роста. Наши партнеры должны быть не только надежными, но и готовыми адаптироваться к изменениям, чтобы вместе мы могли успешно развивать сеть.
— Как удерживаете стандарт своей франшизы, как контролируете качество работы франчайзинговых точек, с учетом их большого количества и широкой географии?
— Мы понимаем, что стандарты качества — это основа успешной работы нашей франчайзинговой сети. Для их удержания и контроля мы применяем несколько ключевых подходов.
Во-первых, мы разрабатываем четкие и подробные стандарты операционной деятельности и обслуживания, которые действуют для всех франчайзи. Это включает в себя обучение персонала, процедуры работы с клиентами и управление запасами.
Во-вторых, мы регулярно проводим мониторинг и аудит наших аптек, что позволяет нам отслеживать выполнение стандартов и оперативно выявлять возможные проблемы. Эти проверки могут включать проверки медицинских и фармацевтических товаров, оценку работы персонала и соответствие качества обслуживания нашим требованиям.
Также важно предоставить нашим франчайзи необходимые инструменты и ресурсы. Мы регулярно проводим тренинги и семинары, чтобы обеспечивать обмен опытом между аптечными точками и поддерживать высокие стандарты бизнеса.
Кроме того, мы активно собираем отзывы от клиентов и используем данные о продажах, чтобы анализировать эффективность работы каждой точки. Это помогает не только контролировать качество, но и своевременно вносить изменения в работу аптек, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов.
Таким образом, благодаря системе поддержки, контроля и постоянного обучения, мы обеспечиваем удержание стандартов нашей франшизы и сохраняем высокий уровень качества на всех уровнях сети.
— Как вы выстроили культуру и обучение фармацевтов, чтобы рекомендации были этичными и единообразными?
— Самое важное — единая методическая база: краткие карты по категориям, простые алгоритмы консультации, обновления при изменении протоколов.
Мы используем такой метод контроля, как «тайный покупатель» и peer-review, когда коллеги оценивают консультации по чек-листу. Обратная связь — развивающая, не карательная.
Также у нас разработана своя этическая хартия. Например, нельзя подменять назначение врача, нельзя обещать чудес, нужно предупреждать о взаимодействиях и побочных эффектах, обязателен совет обратиться к врачу при «красных флагах».
Результат — ровный опыт клиента по всей сети.
— Что влияет на конкурентоспособность аптечной франшизы, по вашему опыту?
— В первую очередь, честные советы фармацевтов: мы не навязываем лишнего, а это влияет на доверие покупателей.
Кроме того, очень важно наличие в аптеке нужных товаров «здесь и сейчас». Мы инвестируем в прогнозирование ассортимента и локальные матрицы, чтобы не было подхода «приходите завтра». Это важная часть нашей стратегии, направленной на оптимизацию запасов и улучшение обслуживания клиентов. «Советская аптека» инвестирует в современные аналитические инструменты и ПО, которые позволяют проводить анализ данных о продажах, тенденциях и предпочтениях клиентов. Это включает использование методов прогнозирования спроса на основе данных спроса населения и сезонности, чтобы более точно предсказать, какие товары будут востребованы в конкретный период.
Также мы используем модели локальных матриц, разрабатываем ассортимент аптек, адаптированный под особенности каждой локации. Это может учитывать географические и демографические факторы, такие как возраст, пол, здоровье населения и специфические потребности местных клиентов.
Еще один подход — системы управления запасами, это внедрение автоматизированных систем управления запасами помогает поддерживать оптимальный уровень товара на складах и минимизирует риск появления дефицита.
Мы активно развиваем партнерские отношения с российскими производителями лекарств и медицинских препаратов. Это позволяет не только обеспечить устойчивые поставки, но и снизить зависимость от импортных товаров.
Можно предположить, что сегодня на пике конкуренции маркетплейсы, но нет. Маркетплейсы сильны в цене на несрочные покупки, а мы выигрываем в «моменте здоровья»: консультация плюс наличие препаратов плюс скорость обслуживания.
Все это помогает удовлетворять потребности клиентов и уменьшать риск дефицита товаров. Это делает аптечную сеть более конкурентоспособной и эффективной в условиях динамично меняющегося рынка.
— Аптека как бизнес несет еще и социальную миссию. В чем она заключается?
— Мы разрабатываем ценообразование без «американских горок»: нужны понятные цены, людям важно предсказуемо планировать покупки.
Цены могут варьироваться в зависимости от региона. Это связано с различиями в уровне жизни, оплате труда, а также затратами на логистику. В некоторых регионах, где конкуренция выше, цены могут быть более агрессивными, чтобы привлечь покупателей.
Ценовая политика также зависит от типа и категории товаров. На более распространенные и жизненно важные препараты обычно устанавливаются более низкие цены, в то время как на редкие и специализированные товары могут применяться наценки. Кроме того, сеть может предлагать разные ценовые категории, чтобы удовлетворить потребности различных групп клиентов.
Закупочные цены от поставщиков сильно влияют на конечную стоимость для потребителей. Аптека старается закупать товары напрямую у производителей и крупных дистрибьюторов, что может помочь снизить издержки и установить более низкие цены.
Также сеть «Советская аптека» реализует социальные программы, которые направлены на поддержку различных категорий граждан. Это включает в себя, например, скидки для пенсионеров и людей с инвалидностью, бесплатные консультации по здоровью, просветительские акции, направленным на повышение осведомленности о здоровье.
Мы часто вводим скидки на определенные группы товаров в течение сезона, например, на средства для иммунной поддержки в зимний период. Есть и комбо-акции — когда покупка нескольких товаров идет со скидкой или предлагается подарок при покупке определенного товара.
Также у нас есть программы лояльности. Аптека может предлагать бонусные карты или скидки для постоянных клиентов, что поощряет покупателей возвращаться.
— Какие продукты стали локомотивами развития вашего бизнеса? Как вы управляете товарооборотом?
— В сети «Советская аптека» несколько категорий товаров обеспечивают значительные объемы продаж, привлекают клиентов.
Это в первую очередь рецептурные препараты (Rx). Часто это жизненно необходимые препараты для лечения хронических заболеваний. Управление ассортиментом в этой категории включает контроль за наличием основных лекарств, чтобы удовлетворить потребности пациентов.
Безрецептурные препараты (OTC): в «Советской аптеке» на OTC-препараты приходится значительная доля продаж, особенно в сезон простуд и гриппа. Ассортимент управляется с учетом сезонного спроса и отзывов клиентов.
Биологически активные добавки (БАДы) становятся популярными, многие покупатели обращаются к ним для поддержания здоровья и профилактики заболеваний. «Советская аптека» предлагает широкий выбор этих товаров, управляя запасами на основе трендов и потребительских предпочтений.
Косметическая продукция также занимает важное место в ассортименте. Продукты для ухода за кожей и волосами пользуются спросом, особенно среди молодежи. Ассортимент подбирается с учетом актуальных косметических трендов и предпочтений целевой аудитории.
Мы вводим продажи товаров ниши Private label (собственных марок). В «Советской аптеке» могут быть представлены такие товары, как витамины, косметика или другие фармацевтические продукты, которые дополнительно укрепляют ассортимент.
Управление ассортиментом идет, во-первых, с точки зрения SKU (Stock Keeping Unit): менеджеры по закупкам анализируют данные о продажах, чтобы определить, какие товары наиболее популярны и востребованы. Это позволяет оптимизировать ассортимент и избегать избыточных запасов. Мы проводим регулярный анализ спроса, что помогает адаптировать ассортимент. Это включает оценку продаж в разных регионах и сезона, что позволяет точно управлять запасами.
Эти подходы обеспечивают адаптивность к изменениям на рынке, помогая магазину удовлетворять потребности своих покупателей.
— Какие технологии сейчас дают рывок: e-com, доставка, CRM и персонализация, динамическое ценообразование, телемедицина?
— Развитию бизнес-процессов помогает использование ряда подходов:
• e-com с «живыми» остатками и резервом за 30–60 минут. Машина прогнозирует пики спроса по погоде/сезону;
• CRM: сегментация по диагноз-нейтральным паттернам, персональные напоминания о хронических терапиях, купоны на базовые позиции, а не «громкие» скидки;
• динамическое ценообразование в мягком режиме: удерживаем коридоры по социально значимым препаратам, варьируем на периферийных категориях;
• OMS и last mile (последняя миля): оптимизация маршрутов курьеров, контроль холодовой цепи, push-уведомления о статусе заказа;
• телемедицинские партнерства: легальные каналы консультаций врачей для навигации пациента, но без подмены врача провизором;
• детальный отбор поставщиков: гарантия подлинности — это репутация, а она дороже маркетинга.
— Франшизам нередко приходится проходить кризисные этапы. Что стало самым сложным моментом за десять лет существования вашей сети и как вы его преодолели?
— Серьезно повлияли на работу сети периоды коронавируса и ограничений, связанных с этим, и начало СВО в 2022 году. Цепочки поставок начали «гулять», одновременно ужесточились регуляторные требования. Появились риски срывов наличия жизненно важных препаратов, шел рост закупочных цен, клиенты нервничали.
Что мы сделали? Развернули альтернативные маршруты поставок, заключили прямые контракты с производителями по критическим позициям. Мы увеличили страховой запас по ЖНВЛП (жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов для медицинского применения), сохранив социальные цены за счет оптимизации внутренних расходов. Запустили «горячую линию наличия» и публичные обновления остатков на витрине, чтобы люди не ходили вслепую.
Мы также сочли важным поддержать команду: ввели бонусы за сверхсмены, оказывали психологическую поддержку, составили четкие регламенты по конфликтным ситуациям. Эта корпоративная культура нас цементировала: миссия была важнее квартального отчета. Мы увидели, как доверие клиентов растет именно в трудные периоды.
— Какой вы видите сеть «Советская аптека» через пять лет?
— Наши основные стратегические планы развития — превратить аптеку в «первую линию здравого смысла»: это обеспечение проверки симптомов, ориентация по препаратам, профилактика, обеспечение прохождения диспансеризации через партнеров. Больше просвещения — меньше самолечения наугад. Также мы продолжим масштабирование: умеренная экспансия «пятнами» — плотные кластеры вместо разрозненных точек, чтобы логистика и бренд присутствия работали вместе.
Будем развивать собственные бренды: честные базовые решения и специализированные линейки там, где можем дать качество и прозрачность, без «волшебных обещаний». Очень важно продолжить развитие партнерств с лабораториями, клиниками, страховыми компаниями. Это помогает маршрутизации пациентов, дает сквозные скидки и программы приверженности терапии.
В направлении ESG: социальные цены на базовый список; утилизация лекарств, энергосберегающие решения в точках; образовательные проекты для пожилых и подростков. Миссия «Советских аптек» остается прежней: доступное, ответственное аптечное дело, где на первом месте — здоровье человека.
