Часто основатели франшиз и франчайзи принимают ключевые решения — выбор партнера, территории, масштабирование — интуитивно. Оскар Хартманн, бизнес-ангел, серийный предприниматель, венчурный инвестор, основатель и инвестор более 150 международных компаний, убежден, что важен системный анализ: это повышает вероятность успеха. Что и как помогает выстраивать верную бизнес-стратегию, в чем могут быть ошибки — об этом сегодняшнее интервью. Тему разговора, с практическими разборами конкретных кейсов, Оскар Хартманн продолжит на Первом международном форуме по франчайзингу «Стратегия лидера».

Смелость города уже не берет

— Оскар, вы считаете, что эмоциональные решения в бизнесе — устаревший подход, и нужно быть более практичным. От чего же должны отталкиваться владельцы бизнеса? Эпоха интуитивного бизнеса закончилась?

— Когда я в 2008 году приехал в Россию, рынок большей частью был еще пустой, он очень сильно отставал по многим сегментам от развитых рынков. Когда я общался с топами немецких компаний в России, то слышал совет: «Делай что угодно, все будет работать. Главное — смелость, главное — делать». Хочешь тайский массаж — делай, будет работать, хочешь ресторан — будет работать в любой форме, или медицинские лаборатории, и так далее. То есть деньги уже пришли, спрос был, и был большой запас прочности, поэтому тогда вывозил подход интуитивный: можно было, не просчитывая, просто ввязаться в драку и уже по ходу разобраться. Рынок прощал непрофессионализм. Помните, как выглядел ретейл? Можно было все делать ужасно, и все равно зарабатывать. Если ты привез товар в Россию, это уже было ценно, и ты мог получить большую прибыль.

— Что же изменилось?

— Последние 15 лет конкуренция усиливалась. Уровень профессионализма во всех сегментах вырос. И сейчас запас прочности уже не так велик, как раньше, когда все окупалось за год-два. Взять, например, сферу общепита: инфляция сильно выросла, оплата труда сильно выросла, старые бизнес-модели уже работают недостаточно эффективно. Ранее можно было делать ошибки и учиться на них. Сейчас, если не просчитать точно модель, это может быть критично. По краю уже не пройти, надо точно понимать, что ты делаешь. Теперь уже нет времени делать ошибки, и они не прощаются. Нужны осознанные решения.

— Ситуация двоякая: с одной стороны, рынок стал более профессиональным, зрелым, компетентным, а с другой стороны, появляются сложности: по щелчку пальцев уже не заработать.

— Да, мы порой не учитываем нюансы. В свое время я открывал бизнес в Америке по модели английской компании, в Англии эта концепция зарабатывала 20 млн фунтов, по публичным отчетам, и я решил повторить это в Калифорнии, инвестировав 2,5 млн долларов. Но мы не просчитали, что в сфере ретейла для дома торговых площадей в десять раз больше, чем в Англии, уровень конкуренции — космос! Кстати, с тех пор многие сети обанкротились именно из-за сумасшедшей конкуренции. Также и в России. Попробуйте сейчас открыть в Москве массажный салон или кофейню — их масса, их каждый год открывается тысячи, рынок очень насыщенный. Поиск своей ниши требует предпринимательского подхода, а не интуитивных, внезапных решений.

Отличать иллюзию от реальности

— Вы часто говорите, что «советы таксистов» идут не на пользу — что вы имеете в виду?

— Да, это так. Меня удивляет, как люди принимают решения. Ведь у предпринимателей достаточно высокая толерантность к риску. А пользоваться неподтвержденной информацией, которую, образно говоря, сообщают вам таксисты, — неразумно. Ведь это не результат какого-то анализа, каких-то макроэкономических данных, какие-то глубокие цифры, это просто уличные слухи. Один рассказал другому, другой третьему… А в итоге появляется информация, что, например, кто-то на парковочном бизнесе зарабатывает 100 тыс. долларов в месяц, буквально ничего не делая. Люди пытаются идти в рекомендуемую нишу — и в итоге попадают впросак. Потом выясняется, что в лучшем случае у тебя будет хорошая выручка пару месяцев в году, а потом будет влиять сезонность, не учитываются затраты и так далее. Так что «рассказы таксистов» — это символ всей неподтвержденной информации, гуляющей по рынку. А надо каждый день смотреть фактические цифры. И на практике я вижу, что эти цифры намного ниже и хуже, чем те радужные слухи, которые гуляют по рынку, буквально раза в три хуже.

— А мнение практика, игрока рынка, — на нем можно основываться? Ведь это должны быть уже рекомендации, основанные на просчетах, в том числе на математических моделях. Или такое мнение тоже может оказаться «советами таксистов»?

— Предприниматель рискует собственными деньгами, так что надо думать, куда и с чем ты идешь. Что касается экспертов — а какая цена их мнения? Надо десять раз подумать, к тому же ситуация зависит и от того, какой это эксперт, есть ли в ситуации конфликт интересов. Может быть на самом деле он заинтересован продать мне недвижимость (если он игрок в сфере недвижимости). То же самое и во франшизах. Так что всегда вопрос — кого мы слушаем. Но, конечно, есть и независимая аналитика, которая помогает реально разобраться в рынке. Навскидку: сколько реально сейчас зарабатывают пункты выдачи? Вам могут сказать, что вложения окупятся за шесть месяцев, а дальше ты просто кайфуешь. Нужно, чтобы дали открытую честную информацию, как этот бизнес на самом деле работает, какие могут быть подводные камни, каковы точные расчеты. Тогда можно принимать какое-то решение.

Пассивность убивает успех

— Представим ситуацию, что потенциальный франчайзи собирается запускаться. Что может повлиять на его развитие? Франчайзи сами нечасто проводят анализ рынка, они доверяют франчайзеру. Как аналитика может повлиять на их будущую успешность?

— Я бы сказал, даже не важно, франшиза это или нет. Фундаментальное решение заключается в том, что именно создавать. На какой бизнес, какое направление тратить свое время, свои финансы, свою энергию и внимание, куда направить ограниченный ресурс нашей жизни? Допустим, предприниматель планирует запускаться в Красноярске, услышав, что в Новосибирске сработала какая-то франшиза, какая-то модель. Или сам шел по Новосибирску, увидел очередь в ресторан, выбрал эту сеть для себя, подумав, что такая популярность гарантирует успех. А может быть, очередь была там лишь потому, что проходила маркетинговая акция, и при этом сеть работает в убыток себе. Я, кстати, однажды сам сделал такую ошибку. Я увидел большую очередь в одном бизнесе, и посчитал, что это суперуспешный бизнес, запустил его. А оказалось, что это полная ложь, просто я попал под визуальную иллюзию, именно в этот день там был большой спрос.

В общем, люди верят в то, что видят своими глазами. Но перед тем, как принимать решение, надо обязательно продумывать, как это будет работать, сколько ты будешь зарабатывать, создать финансовую модель.

— В чем значимость самой фигуры франчайзи в выстраивании бизнеса?

— Большая ошибка франчайзи, когда они думают, что это пассивный доход: можно бросить деньги в депозит, и получать 15%, а можно, допустим, вложиться в производство йогуртового мороженого и получать 33%. Но это разные вещи. Я считаю, что изначально строить что-либо ценное — это много-много работы. И вообще во франчайзинге всегда срабатывает «эффект владельца», когда владелец компании включен в процессы — когда он на месте, заботится о своем бизнесе, мотивирует и вдохновляет сотрудников. Тогда бизнес работает хорошо. Пассивность создает риски.

— Бизнес по франшизе — это эффективный путь развития?

— Я бы сказал, включаться во франшизу — это все же равноценно выстраиванию собственного полноценного бизнеса. На мой взгляд, люди переоценивают преимущества, которые они получают от франшизы. Обычно рассуждают так: свой бизнес строить сложно, я лучше возьму франшизу, там я получу гарантированно рабочую бизнес-модель, бренд, закупки, а потом оказывается, что надо очень много делать самим.

Изначально нужно заходить в бизнес, только если ты готов работать. Либо ты находишь другого человека, управленца, даешь ему долю. Но мысли о пассивном доходе и приравнивание франшизы к инвестициям в депозиты — большая ошибка.

Точки отсчета для успеха

— Вы не раз говорили, что ориентироваться на истории успеха — тоже неправильно, что описание прошлых достижений не помогает строить будущие планы. Но ведь игроки рынка со стажем часто делятся своим опытом, и другие могут учиться на их ошибках?

— Мы изучаем и истории успеха, и истории неуспеха. Я это делаю беспрерывно. Вообще, кейс-метод — самый лучший путь обучения. Нужно изучать реальные кейсы с реальными цифрами. Тут важно не ошибиться: больше всего я терял денег, когда опирался на пиар-информацию, которая не отражает настоящую ситуацию той или иной компании. Быстро распространяющийся хайп тоже можно назвать историей успеха, но она неподтвержденная. Если мы посмотрим на мировые компании-единороги с капитализацией более 1 млрд долларов, то увидим, что 80% из этих компаний пока глубоко убыточны, но они очень шумные, очень агрессивные, и они растут очень быстро.

Самый лучший пример — массовая гибель компаний, когда франшизы просто создавались под копирку, это был кейс Groupon в США. В Forbes тогда появилась статья, что это самая быстро растущая бизнес-модель в истории человечества. Они выросли за девять кварталов до выручки в 1 млрд долларов, и потом по всему миру открылось 100 тыс. таких «групонов» — аналогичных бизнесов, из которых потом 99,99% закрылись. Потому что оказалось, что это бизнес-модель вообще неустойчивая, что клиенты отваливаются, сделки неправильные… Это был пиар, это не была история успеха. Хороший пример того, как тяжело отличить одно от другого. Да, ты получаешь знак о быстро растущей модели, но быстрый рост и распространение — не признак истории успеха. Надо убедиться, что в компании действительно создается ценность, иногда, например, бизнес привлекает большие инвестиции, потом они открывают сто, двести локаций. А ты не знаешь, на самом деле, сколько ценностей было создано по сравнению с инвестициями.

Вот поэтому я призываю всех, если уж изучать историю успеха, то смотреть глубоко. Когда мы в Unicorn Lab разбираем бизнесы, мы разбираем историю успеха. Смотрим, кто основатель, как компания росла, сколько было инвестиций, сколько и какие ценности созданы по сравнению с инвестициями, как сейчас выглядит финансовая модель, где они сейчас не зарабатывают, но на чем они надеются зарабатывать, и так далее. То есть в этом случае на три-четыре уровня глубже, а не просто основываясь на варианте «я слышал, они супер-быстро растут». Какая-то сеть открыла тысячу или две тысячи точек — это не признак успешного бизнеса, они часто потом так же быстро закрываются. Поэтому мы в нашей лаборатории единорогов, работая над поиском идей, которые способны вырасти в миллиардную компанию, и учим отличать, что такое история успеха и как именно надо ею пользоваться.

— Многие считают, как вы ранее заметили, что достаточно найти успешную нишу, и это уже половина успеха в бизнесе. Но вы считаете, что этого мало. Как выстраивать бизнес-архитектуру, и почему компании в одной и той же нише развиваются по-разному?

— С одной стороны, определиться с нишей — это фундаментально важно, ты уже понимаешь, что будешь строить. Иначе потом, когда ты запустился, будет тяжело уже что-то менять. Да, действительно, бизнесы с одинаковыми концепциями в одной и той же нише могут быть по-разному успешны. Это природа бизнеса. Есть такие, где трудно предсказать, в каких точках он будет эффективно работать. А в других случаях можно с высокой точностью предсказать, где будет успех. Кстати, в этих случаях обычно компания сама открывает свои точки на этих территориях, не делает франшизу. Франшиза выгодна в случае, когда очень высока доля влияния владельца точки на местном уровне, или когда невозможно предсказать эффект, часть точек срабатывает и успешно развивается, часть нет — тогда риск развития берут на себя франчайзи. Также довольно много примеров, когда у точки на одной стороне улицы выручка в три раза меньше, чем у точки через сто метров дальше на другой стороне — все решают микродетали. Нужно тестировать каждую конкретную локацию, они отличаются; южные города отличаются от северных, города, где живет 100 тыс. населения, отличаются от городов на 500 тыс. жителей, и так далее.

— В итоге, от чего больше зависит успех бизнеса — от выбранной ниши или от бизнес-модели?

— Сейчас все очень быстро меняется. И в том числе многие бизнес-модели из прошлого становятся неактуальными, нерабочими. Если ты выбрал таковую, то ты можешь крутиться как угодно, но не сработает.

Вариант, когда в магазине сидит один продавец-кассир, а магазин пустует, покупателей нет, — такое бывает чаще в регионах — уже не срабатывает. Или, допустим, рестораны с большим количеством сотрудников уже не так успешны, эта бизнес-модель стала сложной, невыгодно вкладываться в кадровый ресурс. Сейчас выигрывают форматы, где высока степень самообслуживания. Так что, если ты — в умирающем тренде, твой бизнес в зоне большого риска.

Выстрелит неочевидное

— Мы возвращаемся к тому, с чего начинали разговор, — к чувствам и эмоциям. Получается, без интуиции в бизнесе все же не обойтись?

— Конечно. Ты можешь создать профессиональную финансовую модель, но у тебя должно быть какое-то видение будущего. Потому что ты строишь бизнес сегодня — а работать он должен следующие десять лет как минимум. Если ты рассчитываешь года на три, то максимум успеешь вернуть вложенное, но это не работа вдолгую. Многие сумели переформатироваться, ориентируясь на то, как развивается мир, куда мы движемся. Скажем, очень изменился продуктовый ретейл: стало понятно, что магазины должны быть комфортными, красивыми, на примере сети «Пятерочка» эти изменения очень заметны.

Например, падел — спортивная игра, напоминающая большой теннис. Она резко начала развиваться, все стали строить падел-корты, инвесторы решили, что это устойчивый тренд. Кроссфит когда-то тоже был в тренде, но спрос упал, сейчас он на 75% ниже, чем был десять лет назад. Также и падел. В одних странах эта игра популярна уже более десяти лет, а в Южной Америке она существует и вовсе более 20 лет, они пионеры в этом виде спорта. Но это не значит, что падел будет популярен на другой территории. Или — Bubble Tea, который тоже неожиданно оказался в тренде. Но каждый раз надо просчитывать перспективы.

— Оскар, какие тренды вы бы выделили? Каков ваш прогноз роста или спада разных ниш? Какие рекомендации можете дать с точки зрения развития в бизнесе?

— Я бы советовал предпринимателям смелее пользоваться Google, изучать тренды, смотреть запросы на ту или иную нишу, бизнес. В чем всплески, в чем спады. В итоге делаешь ставку на устойчивый тренд. Хотя гарантий, что какая-то ниша будет в тренде долгий срок, никогда нет.

Сейчас, конечно, самая большая революция — это цифровизация. Придут новые типы бизнесов, которые уже построены в эпоху искусственного интеллекта, которые будут намного более продуктивны, чем старые бизнесы. Будет сумасшедшее смещение. Все бизнесы, которые не перестроятся, превратятся в умирающих динозавров, просто потому, что не смогут конкурировать с новым типом бизнеса.

Продолжают быть успешными ниши медицинских центров —- люди пока не готовы экономить на здоровье и медицине. Хорошие цифры в сфере фитнес-клубов, люди хотят заниматься спортом. А вот общепиту приходится туго: многие экономят на еде, переходят на более дешевые сегменты.

В общепите, очевидно, будет безумная роботизация. Автоматизация на уровне приготовления еды, кухня перейдет на использование роботов в большом объеме. Тот, кто будет это делать лучше, — будет выигрывать.

Преимущества будут у тех, кто, как я отметил выше, знает свою территорию — и верит в нее. И понимает, как использовать ее потребности и преимущества. Конечно, мы понимаем, что есть бизнесы, которые открыть легче, не случайно кофейни открываются на каждом шагу, потому что каждый человек понимает, что такое кофейня. А, например, аукцион подержанных машин — эту бизнес-модель не все понимают, а есть и еще более сложные.

Если вернуться к примеру падела, то, думаю, это станет некоей средней выгодной инвестицией, просто за счет перенасыщения. Потом придут более крепкие парни и скажут: а мы вложим 1 млрд руб., и у нас будут самые крутые корты для падела. Будет вытеснение: более слабым форматам сложнее конкурировать. Опять же многое зависит от локаций и конкуренции. Может оказаться десять кортов для падела в одном районе, просто потому, что никто не просчитал этот момент. Это лишь пример того, как многое зависит от тактики и стратегии в выбранной нише, или франшизе.

Я также рекомендую делать то, чем занимаются не все. Ищите необычные, узкие ниши. Паделом сейчас занимается огромное количество людей. Сейчас будет даже более выгодно создавать бизнес в сфере услуг для тех, кто открывает такие падел-корты. Выстреливать будет что-то неочевидное.

В целом, следующие пять лет будут периодом перестройки старых бизнесов. Вся старая экономика будет переделываться.

— Вы ожидаете всплеска в нише HoReCa, в том числе с ростом использования искусственного интеллекта. В то же время в начале этого года произошли ряд закрытий в ресторанном бизнесе. Что происходит, насколько это критично?

— Меньше калорий мы потреблять не будем, люди всегда будут любить еду. Неудивительно, что существует так много ресторанных франшиз. К тому же сейчас тренд — меньше готовить дома и чаще есть вне дома. Но потребители переходят на более дешевые ресторанные сегменты. Этим и объясняются закрытия точек, а не снижением спроса или потерей интереса конечной аудитории.

Просто меняются форматы. Кто-то выигрывает, кто-то проигрывает. Проигрывают те сети, куда люди ходили, скорее, просто побаловать себя, это были визиты для удовольствия, не для того, чтобы перекусить. А сейчас потребители стали чувствительными к чеку. При этом стоимость открытия каждой точки уже удвоилась, как и срок окупаемости, а выручка не выросла. Стало дорого содержать большой штат. Я, например, вложил инвестиции в корейский концепт Kono, где посетители выбирают ингредиенты и самостоятельно делают себе суп. В таком варианте нужен только один сотрудник на 500 чеков, представляете уровень эффекта? Вот подобные форматы будут вытеснять другие.

— Сфера услуг обычно удерживает позиции — как оцениваете перспективы франшиз в этой нише?

— Конечно, услуги будут всегда востребованы во всех развитых экономиках, эта ниша занимает до 70% рынка. Но опять же будут меняться форматы. Станут менее популярны стандартные салоны красоты или медицинские центры — в тренде будут более узкие, нишевые варианты. Салон, который идеально и высокопрофессионально оказывает какую-то одну услугу. Или медцентр, где лечат какое-то одно заболевание. То есть моноформат. Например, в Японии есть ресторан, который готовит блюдо из одной рыбы — и делает это уже 40 лет, делают лучше всех. А когда ресторан готовит и суши, и пиццу, и булочки, и так далее — это порой ненужная нагрузка. Люди делают слишком много вещей, много лишнего, распыляются. В итоге такая бизнес-модель перестает работать, это просто неэффективно. Будущее за специализацией в сфере услуг, как и в других нишах, кстати. Это повышает профессионализм и эффективность труда.

— Есть ли какие-то признаки устаревшей бизнес-модели, которым можно заметить и для себя решить, что она не подходит для старта и развития бизнеса?

— Если мы видим, что выручка у компании не растет, а затраты растут, клиенты переходят в другое место, бизнес проигрывает конкурентам — очевидно, он работает по устаревшей бизнес-модели. Если у компании нет веб-сайта, или он старый, если она не представлена на картах, это тоже знак: значит, этот бизнес пропустил уже даже прошлую волну технологий, не говоря уже о новых подходах привлечения клиентов, работы с ними. Значит, он не идет в ногу с современностью.

Вот, скажем, в выигрыше оказались те, кто ставил на Nvidia — они действительно стали сейчас самой дорогой компанией в мире, 5 трлн долларов, и все их партнеры по миру стали очень богатыми людьми. То есть ты должен понять: эта компания, ее основатель, ее философия — выстрелит ли все это? Важные признаки успеха: компания умеет быстро меняться, адаптироваться, она идет вперед. Если же у компании нет энергии, она работает по инерции, по схеме, доживает свое последнее время — она уже не будет в лидерах.

— Если говорить про масштабирование: вы сказали, что большое количество точек — не показатель успешности бизнеса. В то же время любая франшиза хочет масштабироваться, это ее цель. В чем тут могут быть подводные камни?

— По моему мнению, любой бизнес, любой предприниматель должен стремиться к своему максимальному потенциалу. Соответственно, должно быть стремление расширяться, бизнес ищет свой предел. Это природа вещей — размножаться, это эволюция.

Но это не значит, что надо кровь из носу открывать сразу 20 или 100 точек. Это самая большая ошибка — спешить в развитии. Есть болезни роста, ты собираешь все ошибки: нанимаешь людей слишком быстро, слишком быстро масштабируешься. Думаю, надо идти постепенно. Открыл одну точку, научился многому, прошел нужные циклы, потом откроешь вторую, потом еще четыре, потом восемь, а уж потом начинаются серьезные большие шаги — порой с пятого, с седьмого года жизни компании. Если ты хочешь перепрыгнуть этот период, пропустить его, то ты набьешь себе огромное количество шишек, потом закроешь половину всего, что построил. Это тоже, конечно, приемлемый метод, если есть капитал и желание. Все зависит от амбиций человека, кто-то порой, действительно, открывает на первом, втором году жизни компании 100 точек, чтобы сразу работать на большом объеме.

Как оседлать единорога

— Активно растущий бизнес сможет стать компанией-единорогом? И должно ли это стать целью?

— Я всегда за единорогов. Что такое единорог? Это просто очень хороший бизнес, который устойчив, который растет, приносит хорошие результаты сотрудникам, клиентам и владельцу. Есть бизнесы, которые живут и развиваются по 50 лет и более. Вот, например, я на днях смотрел результаты финансовой компании Revolut, она растет до 60% в год, прибыльность 35%, сумасшедшие результаты. Вот это и есть единорог. Для основателя такой компании такие результаты буквально делят жизнь на «до» и «после». Ты не просто «припарковал» куда-то свои деньги, чтобы они как-то шевелились и давали прибыль. Ты создал что-то, что переживет тебя.

Жизнь очень коротка, и у нас не так много энергии, внимания, денег, чтобы успеть сделать в жизни много. Если мы растрачиваем свою жизнь на маленькие вещи, в итоге это будет череда таких маленьких проектов, и потом будет очень больно, что ты что-то не успел, что ты мог бы сделать больше, больше для себя, своей семьи, своей территории, для своего города. А маленькие проекты требуют столько же энергии, сколько и большие. Мне иногда даже самому жаль: я смотрю на свое прошлое и думаю, сколько времени я тратил на какие-то маленькие задачи, сколько энергии туда направил, но мог бы сделать нечто большее.

— Но для создания компании-единорога нужны определенные инвестиции, и сама она должна иметь высокую стоимость?

— Я бы даже не говорил о стоимости такой компании. Какие миллиарды долларов? Для большинства людей доход в 1 млн руб. в месяц — это уже единорог. Чтобы сейчас запустить бизнес, не нужно столько денег, как раньше. 10% компаний-единорогов, самых крупных компаний мира, были построены без инвестиций. Людям всегда трудно в это поверить, потому что всегда думают: там кто-то помог, богатый папа, дядя и так далее. Но нет, в 10% случаев это просто грамотное, настоящее предпринимательство. Когда ты преследуешь возможность без учета ресурсов.

Франшиза как раз меньше относится к предпринимательству. Это, скорее, вложение инвестиций. Где-то нужно 100 тыс. руб., где-то 10 млн руб. Ты оцениваешь свои ресурсы и думаешь, куда их получится вложить. Это похоже на супермаркет бизнесов. У меня, предположим, 3 млн руб. — мне доступно только открыть кофейню, а было бы 10 млн руб., то можно было бы открыть небольшой магазинчик. Во франшизе не все решается через предпринимательский опыт, ты просто покупаешь себе бизнес.

— Сфера компаний-единорогов — это все же ближе к экспериментированию, к творчеству в бизнесе?

— Думаю, да. Скажем, один из самых богатых людей на Гавайях — предприниматель, который в свое время не испугался, рискнул, сделал ставку на молодую франшизу. Он купил франшизу Starbucks — причем мастер-франшизу, сразу на все острова. И открыл там 250 кафе Starbucks. Одно кафе зарабатывало там 300-400 тыс. долларов в год, это стало очень успешной бизнес-моделью. А ведь он выбрал франшизу Starbucks достаточно рано, когда еще не было известно, что это станет такой великой компанией. Но он рискнул. И не случайно он получил такие результаты. Ведь когда компания уже знает, что она великая, она ухудшает условия для франчайзи, может себе позволить продавать свою франшизу дорого. Поэтому, делая инвестиции во франчайзинге, тоже важно, с одной стороны, просчитывать, а с другой — почувствовать будущий успех. Он рано его увидел, поверил — и сделал хорошую инвестицию. Фактически, он построил компанию-единорога на франшизе. Или, к примеру, франшиза Pizza Hut в Турции — она стала там настолько крупной, что даже вышла на биржу. Или есть в США очень успешная сеть мексиканских ресторанов Chipotle Mexican Grill — она стоит 25 млрд долларов, все кто верил в нее 10-20 лет назад, они стали вместе с головной компанией очень успешными и богатыми.

— Менторство, наставничество — это одно из направлений вашей деятельности. Насколько это вообще важно в бизнесе, с точки зрения построения успешной компании?

— Я занимаюсь бизнес-наставничеством уже 20 лет. Вижу, что сейчас это стало, с одной стороны, менее важным, с другой — более востребованным. Просто сместился фокус. Раньше я, будучи наставником для предпринимателей, можно сказать, исполнял роль искусственного интеллекта. Мне задавали вопросы, как открыть юрлицо, как открыть счет, как заплатить налоги, как нанять или уволить человека, как устранить конфликт в команде и так далее. Сейчас эти вопросы задают ИИ-чату, и он знает все ответы. То есть наставник как справочник уже не нужен.

У наставника есть другая важная роль. Это эмоциональная долгосрочная поддержка человека в бизнесе. Это уже не технический инструктаж, как и что делать. Это помощь в ситуациях, когда тебе надо все построить, все выдержать.

А еще очень важно правильное окружение, чтобы рядом были те, кто тоже стремится вперед. Важна социальная поддержка, поддержка семьи, которая помогает расправить крылья. Искусственный же интеллект в такой ситуации не выручает, он может даже обнулить ситуацию.

Именно поэтому необходимо бизнес-наставничество. На наших выездных интенсивах «Тест на единорога» в рамках нескольких дней плотной работы предприниматель разбирает экономику своего бизнеса, находит ограничения в модели и выстраивает стратегию. Это не лекции, не коучинг в привычном смысле — а работа с конкретными цифрами и масштабированием действующего бизнеса.

— И мы снова приходим к мысли о том, что эмоции в бизнесе нужны — и даже важны. Как эмоциональная поддержка и не только.

— Верно, это вообще эволюционно заложено в нас. Мозг существует изначально для выживания нашего тела. А эмоция — это главный двигатель всех наших действий. Если у человека убрать эмоции, он не действует. Поэтому бизнес тоже не может быть безэмоциональным. Если у тебя нет энтузиазма, если ты не веришь в будущее, что ты будешь строить?

— Оскар, вы планируете поделиться своим наставническим бизнес-опытом и на Первом международном форуме по франчайзингу «Стратегия лидера», который пройдет в апреле в Москве, там мы все вместе сможем погрузиться в эти темы. Поговорим на форуме и о будущем бизнеса. Каким вы видите 2026 год для франчайзеров, франчайзи, в целом для предпринимателей? Что станет точками роста, на что опираться, куда двигаться с учетом экономических колебаний?

— Да, обсудить эти темы в комьюнити профессионалов бизнеса будет важно. Нужно искать векторы развития, и это нужно делать постоянно. Что же касается перспектив, то мы все время наблюдаем смену хороших и плохих времен. Значит, нужно создавать бизнес-модели, которые работают и в хорошие, и в плохие времена, то есть менее волатильные модели. Скажем, модель сети Fix Price, так называемые хард-дискаунтеры, прекрасно работает в любые периоды экономики. Предсказать, когда будут экономически комфортные времена и условия, никто не может. Ситуация неопределенная. Плюс появляются новые вводные, скажем, искусственный интеллект может настолько изменить ландшафт бизнеса, и настолько быстро, что мы не будем успевать реагировать, грядет революция.

Конечно, главный признак ближайших лет — это антистабильность. И нужно, заходя в бизнес, быть адаптивным, быть готовым постоянно меняться. Но это прекрасное время для молодого поколения предпринимателей, когда идет перераспределение ниш, целевых аудиторий, появляются новые шансы.

— В чем, на ваш взгляд, важность форума «Стратегия лидера», на который соберутся ведущие игроки рынка, как площадки взаимодействия опытных, экспертных участников и тех предпринимателей, которые еще только движутся к тому, чтобы оседлать единорога?

— Чем больше перемен, чем чаще надо встречаться. Чаще нужно, что называется, сверять часы. Сравнивать видение. Смотреть, кто и как видит практику, поле бизнеса, у кого что работает и как, у кого и почему не работает. В общем, сейчас время, когда нельзя закрываться, замыкаться, закапываться в своих трудностях. Наоборот, надо открываться, надо взаимодействовать. Нужно чувствовать кончиками пальцев, что происходит. Разберемся с этим вместе.