Рынок франчайзинга становится все более профессиональным и даже жестким. Меняется ландшафт: в секторе все больше осознанных и профессиональных франчайзеров и франчайзи. Как оценить эти изменения и как правильно выбрать франшизу и партнера, «РБК Франшизам» рассказал Антон Иващенко, председатель Ассоциации франчайзинга Северо-Западного федерального округа, член совета директоров РАФ

— Антон, порой мы наблюдаем скептическое отношение к франчайзингу. Что послужило появлению таких мнений?

— В процессе роста рынка франчайзинга в России сложилась ситуация, в которой наряду с устойчивыми компаниями, выросшими из своих корпоративных сетей, массово стали появляться молодые бизнесы, имеющие одну точку, или вообще мошенники, которые раздавали ложные обещания, нереальные сроки окупаемости, баснословные цифры роста и прибыли.

С одной стороны, агрессивный маркетинг «псевдофраншиз», обещавших легкий старт и сверхдоходы, привел к закономерному финалу: их партнеры массово закрывались, потеряв капитал. Вчерашние партнеры пошли в суд, а журналисты увидели хороший повод для публикаций.

С другой стороны, этот информационный шум сформировал опасный инфантилизм у начинающих предпринимателей. Даже качественные, устойчивые франшизы сегодня страдают от притока некомпетентных партнеров. Насмотревшись рекламы о легком заработке, они приходят в бизнес с ложной установкой, что покупка франшизы освобождает их от операционного управления. В результате, когда выясняется, что франшиза — это не пассивный доход, а тяжелый ежедневный труд, точка закрывается, а управляющая компания получает незаслуженный репутационный удар.

Параллельно на рынке сформировался класс молодых компаний, пострадавших от «синдрома быстрого успеха». Успешно запустив пилотный проект, основатели спешили упаковать его во франшизу, не дождавшись проверки бизнес-модели временем и сезонными колебаниями. Не имея опыта корпоративного управления и отлаженной операционной базы, а главное — без расчета финансовой модели роста самой управляющей компании, они столкнулись с проблемами в процессе масштабирования и экспансии в другие регионы.

Неверная оценка рыночных рисков и переоценка маркетинговых прогнозов чаще всего приводят к неудаче две группы покупателей франшиз. С одной стороны, это начинающие предприниматели, которые рассчитывают на быстрый возврат инвестиций в течение полутора-двух лет. Не имея достаточного опыта, они оказываются не готовы к реальным условиям рынка. В действительности срок окупаемости удваивался, а на этапе запуска бизнеса франчайзи неизбежно сталкивались с инерцией — периодом плановых убытков, который требует финансовой подушки и управленческой стойкости.

С другой стороны, закрытие грозит проектам действующих бизнесменов, которые приобретают франшизу ради диверсификации, рассчитывая на пассивный доход. Из-за фокуса на основном бизнесе они распределяют ресурсы по остаточному принципу и делегируют операционный контроль наемному персоналу. Дефицит вовлеченности собственника снижает жизнеспособность новой точки. Подобный деструктивный подход сегодня заметен в секторе коммерческой недвижимости: владельцы торговых центров пытаются решить проблему вакантных площадей массовой скупкой франшиз, ошибочно рассчитывая на их автономную рентабельность под управлением наемных менеджеров.

— На ваш взгляд, сейчас такая «пена» сошла? Рынок франчайзинга меняется? К тому же, на ситуацию наверняка влияет и текущая экономическая ситуация.

— Очевидно, что турбулентность в МСП осознают уже все участники рынка. В этих условиях потенциальные покупатели кратно повышают требования к надежности проектов и глубже оценивают устойчивость бизнес-моделей. Ситуация усугубляется технологическими ограничениями. Блокировка основных рекламных каналов и дефицит эффективных инструментов продвижения вызвали кратный рост стоимости привлечения партнеров. Эра импульсивных и быстрых продаж франшиз ушла в прошлое. Рынок переходит от агрессивного маркетинга к борьбе за выживаемость каждой открытой точки, что в итоге очистит индустрию от нежизнеспособных концепций.

— И этот принцип, видимо, сегодня работает в обе стороны: не только потенциальные франчайзи ищут надежную франшизу, устойчивый бренд, но и наоборот — франчайзинговые сети хотят впускать в свое сообщество только надежных, с понятными возможностями и целями партнеров.

— Одной из ошибок многих франчайзинговых сетей была подмена стратегических целей краткосрочной выгодой. Ориентация KPI отделов продаж исключительно на количество заключенных договоров и объем паушальных взносов, а не выживаемость открытых точек. В погоне за количеством управляющие компании привлекали некомпетентных партнеров, что приводило к неизбежной деградации сетей.

Некоторые владельцы франшиз лично проводят финальные собеседования с потенциальными партнерами. Их цель — не просто «продать» франшизу, а трезво оценить кандидата. На таких встречах основатели бизнеса открыто говорят о рисках и намеренно сбивают эмоциональный настрой покупателя, заставляя его опираться на жесткий финансовый расчет, а не на иллюзии.

Для управляющей компании принципиально важно найти единомышленника, подходящего по психотипу. Успех сети зависит от того, насколько партнер разделяет ценности бренда, его подход к ведению бизнеса и принципы принятия решений. Взаимное доверие и психологическая совместимость на старте страхуют сеть от конфликтов и закрытий в будущем.

— Как потенциальному партнеру-франчайзи обезопасить себя на этом меняющемся рынке? Как не попасть на франшизу-однодневку и из каких позиций вообще выбирать франшизу?

— Для минимизации рисков при покупке франшизы лучше ориентироваться на устойчивые компании с высокой узнаваемостью бренда в вашем регионе, способного обеспечить стабильный трафик потребителей с первых дней работы. Безусловно, такие франшизы требуют более высоких стартовых вложений и паушальных взносов. Однако в текущих реалиях переплата за сильный бренд и отлаженную операционную систему является оправданной инвестицией в выживаемость бизнеса.

При этом выбор франшизы необходимо начинать с глубокого самоаудита. Базового желания «хочу свой бизнес» недостаточно — требуется четкое понимание своей ниши и личных компетенций. Профессиональный опыт также имеет значение: например, специалисту с опытом работы в образовательной сфере будет психологически и операционно сложно управлять франшизой бухгалтерских услуг или общепита. В данном случае логичнее рассмотреть сегмент детского развития или дополнительного образования.

Монетизация хобби через покупку франшизы также является хорошей стратегией. Выбор концепции во многом зависит от психотипа инвестора. Предпринимателям с математическим складом ума ближе жестко оцифрованные бизнес-модели, в то время как гуманитариям необходим элемент творчества в операционных процессах. Синхронизация личного профиля франчайзи со спецификой бренда — это первый и главный шаг к открытию устойчивого бизнеса.

Ошибка многих начинающих предпринимателей заключается в том, что они принимают решение, изучив всего пару предложений. Чтобы минимизировать риски, необходимо сравнивать условия в нескольких компаниях и даже рассматривать разные бизнес-ниши.

— Как вы рекомендуете подходить к выбору франшизы, учитывая важность проверки информации о компании и ее опыте на рынке?

— Сегодня есть несколько каталогов франшиз, я рекомендую агрегатор на государственном портале МСП.рф. Каждая заявка на размещение здесь проходит строгую модерацию со стороны Российской ассоциации франчайзинга (РАФ). Главный критерий отбора — реальные показатели действующих франчайзи. Эксперты проверяют подтверждения от реальных точек сети: действительно ли бизнес надежен, приносит ли он стабильный доход партнерам и получают ли они обещанную поддержку от управляющей компании.Благодаря жесткому фильтру на портале нет тысяч предложений, зато представлено пара сотен тщательно отобранных компаний, прошедших многоступенчатую проверку. Такой подход позволяет потенциальным покупателям сравнивать франшизы, которым действительно можно доверять.

При выборе франшизы важен релевантный опыт управляющей компании. Узнайте, запускала ли сеть партнерские точки в городах, сопоставимых с вашим по численности. Стратегии привлечения клиентов и найма персонала в небольших городах и мегаполисах могут различаться. Также обратите внимание на возраст компании и количество действующих точек.

Не бойтесь фактов закрытия отдельных филиалов. В современных реалиях это далеко не показатель слабости бизнес-модели. На статистику могут влиять форс-мажорные обстоятельства: пандемийные ограничения, релокация партнеров, изменения в налоговом законодательстве и другие актуальные факторы.

— Какие подходы франшизы (управляющей компании) вы считаете правильными при выборе партнеров-франчайзи?

— Правообладателям (продавцам франшизы) следует стратегически подходить к выбору партнеров. Если он рассуждает «ввяжемся в драку, а там посмотрим» или «если у этого не пойдет, перепродам другому», то, наверное, это неправильная стратегия. Оценка вовлеченности кандидата, его глубинная предрасположенность к специфике вашего бизнеса и готовности к долгосрочному сотрудничеству — ключевой инструмент защиты франчайзинговой сети от внутренних рисков и деструктивного влияния.

Заключение жесткого договора коммерческой концессии (ДКК) является преимуществом, а не недостатком для надежных франчайзи. Для добросовестного партнера это не кабала, а гарантия стабильности. Таким образом сеть защищает себя от халатности со стороны партнеров, не готовых выполнять стандарты бренда. В конечном счете жесткий договор страхует от финансовых и репутационных потерь и правообладателя, и его сильных пользователей (покупатели франшизы).

— Вы уже упомянули, что некоторые франчайзеры сами лично включаются в выбор партнеров, встречаются с потенциальными франчайзи, проводят беседы. Например, Алексей Локонцев на форуме «Франчайзинг на Неве 2:0» поделился своим подходом, рассказав, что лично проводит отбор франчайзи. Он отметил, что есть большой отсев, поскольку он не готов каждого впустить в сеть. Как вы считаете, насколько такой подход реален, тем более для сильных франшиз и их руководителей, может ли сильный лидер бренда находить ресурсы для такого точечного индивидуального общения с каждым потенциальным партнером?

— Возможность личного участия владельца бренда в отборе партнеров напрямую зависит от стадии развития компании и масштаба сети. На этапе активного роста собственнику действительно желательно лично согласовывать будущих франчайзи, чтобы контролировать качество масштабирования. В крупных корпоративных структурах с развитой системой управления (например, уровня «Пятерочки» или «1С») эту функцию неизбежно делегируют топ-менеджменту — профильным руководителям, чьи компетенции гарантируют соблюдение стандартов бренда.

Однако там, где это возможно, личная вовлеченность основателя бесценна. Она формирует уникальные стандарты сервиса, соблюдения которых он ожидает и от франчайзи. Естественно, каждому создателю хочется, чтобы партнеры разделяли философию и строго следовали ДНК бренда. Важно понимать, что владелец франшизы рискует не только собственным капиталом, но и репутацией всей сети, перед которой у него тоже есть серьезные обязательства. Качественный, жесткий отбор на начальном этапе — это надежный инструмент защиты бизнеса. Он минимизирует операционные кризисы в будущем, напрямую экономит бюджеты на судебные споры и защищает управленческий ресурс от выгорания.

— Что вы скажете по поводу уровня потенциальных франчайзи сегодня? Участники форума «Франчайзинг на Неве 2:0» отметили, что, с одной стороны, сегодня к франчайзи больше относятся как к инвесторам, потому что становится больше дорогих франшиз, и франчайзи готовы вкладывать и до 500 млн руб. В то же время было сказано, что не надо сбрасывать со счетов молодых и, может быть, не очень опытных и денежных предпринимателей. Например, сегодня самозанятые заходят во франчайзинг, для них есть свои франшизы. Какова сегодня потенциальная аудитория франчайзи, на кого франшизам делать ставку?

— Рынок потенциальных франчайзи сейчас очень контрастный. Мы действительно видим приток крупных инвесторов, готовых заходить в проекты с чеком в 500 млн руб. Для них франшиза — это отличный способ диверсифицировать бизнес и заставить деньги работать. Как правило, такие партнеры ищут формат управляющей франшизы: они не планируют погружаться в операционку и нанимать персонал, им важно доверить управление сильной команде правообладателя. Яркий пример такого подхода на рынке — отели Cosmos. Инвесторы строят или выкупают гостиничные объекты под этим брендом, но передают операционное управление профессиональной команде сети, получая доход от готового бизнеса.

При этом массовый сегмент, который традиционно составлял и продолжает составлять основу рынка франчайзинга, никуда не исчез. Однако сам портрет покупателя здесь стал более осознанным. Например, есть предприниматели, которые хотят вложить часть прибыли в новое дело, но не готовы набивать шишки и терять деньги на проверке гипотез. Им проще купить проработанную концепцию, где все процессы уже устоялись. На те же 5 млн руб. запустить бизнес с нуля и построить модель вслепую — гораздо рискованнее, чем взять проверенную франшизу.

Другая большая категория, также давно представленная на рынке, — это выходцы из найма: управленцы высшего звена и специалисты из сферы финансов. Эти люди отлично умеют считать деньги и управлять ресурсами. Также сохраняется высокая доля тех, кто переживает просадку в текущем бизнесе и ищет нишу для переориентации, или тех, кто закрыл прошлые проекты и начинает заново, зачастую привлекая заемные средства.

Сегодня к ним добавились и те, кто забирает деньги с банковских вкладов, чтобы защитить капитал от инфляции через реальный сектор. Для всех них франчайзинг, как и прежде, — это оптимальный и понятный способ запустить жизнеспособный бизнес.

Если оценивать рынок глобально, то поток потенциальных франчайзи сейчас объективно снижается: сказывается общая неопределенность в экономике, из-за которой люди заняли выжидательную позицию, а кто-то и вовсе уехал из страны. Мы также видим, как сильно сжимается традиционный малый бизнес. Небольшим независимым кафе и пекарням становится все сложнее выдерживать давление крупных игроков и справляться с текущими вызовами — они массово закрываются. Для рынка это время жесткой трансформации. Я думаю, что проекты, которые делают ставку на массовый потребительский сектор и предлагают качественные услуги по доступным ценам, как и в прежние кризисы, удержат свои позиции.